나의 의견에 동조하는 사람들이 모였다면, 이제 풍성한 모임을 만들어 변화를 가져오는 전략을 다듬고 수립하는 것(Meeting and More)입니다.

회의를 통해 사람들과 협업하여  성과를 만들어 내고, 바쁘거나 특별히 만냐야 하는 중요한 사람들은 개별적으로 만나 신뢰성과 비젼을 끊임없이 공유함으로써, 사람과의 관계를 돈독히 하기 위한  패턴을 설명하고 있습니다. 즉 이메일 보다는 직접 식사와 함께 만나면서 서로의 비전을 공유해 나간다는 겁니다.

이전에 어떠한 얘기를 했는지 기억이 안나시는 분들을 위해 Fearless Change 이전 포스트에 링크를 공유합니다.

• 어디서 부터 변화를 시작해야 하나?
• 다음엔 뭘 해야지? – 사람을 얻어라.

Do Food (음식 나누기)

교육을 받을때, 과자 아이스크림을 나누어 주면 분위기가 좋아지고, 더 창의적인 아이디어가 많이 나오는 경향이 있습니다. 그래서 어떤 주제가 있는 회의 같은 경우 먹을 것을 나누어 먹으며, 회의를 하는 것이 좋습니다.  Agenda (논제)가 있는 회의인 경우 Do Food을 사용하는 것을 좋지만, 정기회의나 목적이 없는 회의인 경우는 오히려 Loose해 집니다.  그리고 소규모 팀에는 좋지만, 대규모 회의에서는 Do Food가 오히려 안좋습니다.

적극적인 참여가 중요한 능동적일수 있는 회의에는 Do Food를 이용하시길 권해드립니다. 특히 높은 사람이나, 협상시 꼭 음식을 제공해 분위기를 좋게 만들어야 합니다.

Do Food를 위한 고려사항들

• 적절한 예산 확보가 중요 – 어떻게 이러한 예산을 확보할 수 있는지 고민하고, 정 안되는 경우 각자 자신의 점심을 사오는 것도 좋을 것 같습니다.
• 개인의 취향에 맞는 음식을 제공 – 알러지가 있는 사람을 위해, 다양한 사람의 취향에 맞추어 음식을 제공해야 합니다.

Group Identity를 확보하기 위한 좋은 수단으로 사용됩니다. 외국 유명 소프트웨어 회사에서는 음식 제공 문화에 많은 투자를 합니다. Microsoft같은 경우 각층마다 자사 제품 이름이 적힌 음료나 식품을 만들어 애사심이나 Group Identity를 확보되고, 임직원이 음식을 나무면서 대화를 나누므로, 회의시  Communication 역시 매우 활발해 지는 장점이 있습니다.

Right Time  (타이밍을 맞추어라.)

학교 다닐때 장난치다가, 이상하게 선생님이 돌아보는 순간, 딱 걸려 , 수업시간에 혼난 경험이 있으신가요?  교훈은 장난을 치더라도 타이밍이 중요합니다. 하물며, 어떠한 의견을 나누고 개진하는 것은 더욱 타이밍이 중요합니다.  상사나 의사결정권자, 또는 주위 사람들이 항상 모든 것을 객관적으로 처리한다고 믿으시나요?  (사실 전혀 그러지 않은 경우가 대부분입니다.)

또한 상사에게 무엇을 요청할때도, 상사의 기분이나, 상사가 편한 느낌을 갖는 시간대에 기안이나 보고를 제출하는 것이 중요합니다. 타이밍을 잘 맞추세요.  그리고 가능하면, 하루중 상사가 가장 기분이 좋고, 느긋할때, 기안이나 회의를 잡길 바랍니다.

또한, 팀원이나 구성원들과 회의를 잡을 때 역시 타이밍이 중요합니다. 여러분이 일반 회의를 열려면, 대게 바쁜 월요일은 회의를 잡지않는 것이 좋습니다. 그 동안에 밀린 업무로 인해 누구나 달갑게 해주지는 않습니다.  가벼운 모임이라면, Brown Bag 패턴으로 점심시간에 이야기를 나누면서 드세요.  그리고 타이밍을 맞추기 힘든 사람은 회의에 참여시키기 보다는 Personal Touch를 통해 그의 의견을 이끌어 내십시오. Ask for Help 패턴을 잘 이용하길 권합니다.

Next Step (다음 단계로 나가라.)

회의에서는, 어떠한 합의를 내고 그 다음 단계로 나갈수 있는 합의를 얻어야 합니다. 아무런 동의, 합의도 못얻어내고 논쟁만 주고 받는 회의가 가치 있을까요?

어떻게든 다음 단계로 나아갈 수 있는 합의와 동의를 이끌어 내는 회의를 만들어야 합니다. Nest  Step의 부작용으로, 전체의 동의가 없이 고위층만이 제안하는 지시로 인해 다음 단계로 진행할 경우, 조직내에  여러가지 저항이 발생하기도 합니다.

이러한 문제를 해결하기 위해서는 팀장이 낸 아이디어를 팀장이 직접하지 말고, 다른 사람에게 주도적으로 할수 있게 권한을 위임해야 하며, 고위층의 의견을 전면적으로 부정하기보다는 더 보완한다는 형태로 진행해, 의견을 묻어 나가게 해야 합니다. 그리고 사람을 능동적으로 바꿀수 있는 동기 부여를 제공해줘야 합니다.

국내 조직의 직급 문화와 외국의 능력 중시 문화가 큰 차이를 만들어 냅니다. 외국 문화는 우리와 달리, 능력이 중요하게 여기는 문화이기 때문에 직급이 올바른 권한을 가지는 것이 맞지만, 연차로만 권한을 인정받는 곳에서 종종 이러한 문제가 발생합니다. James Change (장병진) 님의 말에 의하면, 22살인데 높은 위치에 있는 훌륭한 개발자들을 많이 보았고, 나이가 많아도, 능력이 모자르면 낮은 자리에 있게 되는 것이 당연하다고 합니다.

External Validation (외부에 검증된 자료)

회의시 외부의 저널, 간행물 자료를 가져와 자신의 의견의 신뢰성을 높여야 합니다. 이것을 Plant Seed와 함께 사용하는 것이 중요합니다. 즉  외부 자료를 틈틈이 일상에 공개함으로써, 자신이 추구하는 변화에 대한 생각들을 가랑비에 젖는 것처럼 공개해야 합니다.

상사나 윗분이 중요시 여기는 External Validation을 파악해야 합니다. 대부분의 상사는 기술보다는 경영, 업계 흐름과 연관된 자료들을 찾아 보는데, 이런 자료에서 내가 이끌고자 하는 변화와 부합되는 자료가 있다면 적극 활용하면 높은 효과를 얻을 수 있습니다.

Plant the Seed (씨앗을 뿌려라)

씨앗은 여기 저기 뿌려라!. 다 자라지는 못하지만, 일부는 여기 저기서 자라난다는 의미입니다. 자신의 일으키고자하는 하는 변화, 주제와 관련된 긍정적인 자료를 사내 여기저기에 붙이거나 공유하십시오.그러면 나중에 이것들이 하나 둘씩 자라서, 조직원에게 직,간접적인 긍정적 영향을 미치게 됩니다.

이러한 씨앗을 뿌리기 이전에, 팀원들의 성격을 파악해야 합니다.대체적으로  70%는 변화에 수동, vs 30% 변화에 능동적인 자세를 취한다고 합니다. 전체를 변화시키기 보다 변화를 좋아하는 30%(Early Majority)를 통해 다른 70%를 변화하게 만드는 것이 중요합니다.

위에서 변화를 줄때도, 역시 현실 감각이 필요합니다. KT 처럼 고위직에 “신세대 용어 맞추기” 시험을 실시해, 젋은 고객들의 생각을 읽을수 있는 씨앗 문화를 회사가 만든 경우도 있습니다.  이런식으로 미리 씨앗이 될만한 자료들을 여기 저기 뿌리는게, 중요합니다.

Stay in Touch (우츄프라 카치아)

Evangelist와 Dedicated Champion과 같은 협력자나 팀원들과 자주 연락하십시오.(계속 만지지 않으면, 죽는 꽃)우츄프라 카치아를 키우듯이 계속 만나야 합니다.

오전 정기회의도 팀의 성격이나 특성에 맞추어 균형감 맞춰 진행하야 합니다.

• Project 성격 – > 긴급하게 상황이 급변되는지?
• 팀의 규모 – > 소규모 팀일 경우 더욱 자주 해라.
• 대규모 -> 대규모 모임은 한달에 한번 모여라.

정기적인 회의가 관례적으로 느끼지 않게, 만들어야 합니다. 모든 사람이 모임의 필요성을 느낄 수 있게, 지루하지 않고, 비전을 공유하며, 문제를 해결해야 합니다.

실사례

• K님과 같은 경우 한달간 회사의 강제 회의를 통해, 2주차가 되어 더이상 나눌 얘기가 없을 정도로 지루하게 되었습니다. 거기다. 상황이 심해져 출석 체크의 시간으로 변하게 되었다고 합니다 . 그래서 분위기를 바꾸어, 웹서핑중 얻은 괜찮은 자료, 기술을 공유하는 시간을 가져 해결했다고 합니다.
• H님이 본 이상적인 관리자 같은 경우, 정기적인 회의보다는 Personal Touch를 이용해, 팀원 모두와 개별적으로 커피를 마시며 문제점들을 파악하고, 해결해 주었다고 합니다. 어떤 문제가 있는지, 해결하기 위해서는 어떻게 해야 하는지. 등을요. 나중에 팀원들이 이 팀장에 힘을 실어줘서 이 팀장역시 추친하는 일마다, 승승장구 했다고 합니다.

결국 만남속에서 끊임없는 목적의식과 비젼을 심어줘야 합나다.연구 결과, 목표가 있는 스트레스는 대체적으로 괜찮지만, 목표가 없어서 받는 스트레스는 정말 큰 걸로 연구결과 나왔습니다.  그러니 방향성과 비젼을 모임에서 계속 공유해야 합니다. 그리고 낮은 자세 (눈높이 자세)로  상대방이 쉽게 나의 단점에 피드백을 주고 받게 만들고, 다른 이의  얘기를 경청함으로써  변화를 위한 전략을 다듬고,  여러가지 씨앗들을 뿌려 서서히 대중(Majority)들이 나의 생각에 젖어들게 만들어야 합니다.

여기서 정리를 하지 못했지만, 실제 스터디때 추가적으로 다룬 패턴이 몇가지 더 있습니다. 이 패턴은 추후 좀더 자세히 다루겠습니다.

• PiggyBack -> 큰 행사 뒤에 작은 행사를 연달아 잡는 패턴입니다.  예를 들어 정기 회의를 마친후 바로 회의를 잡아 참가자의 참가율을 높이게 하는 패턴.
• Group Identity ->  여러 행위나 이벤트를  통해, 그룹의 Identity를 강화시키는 패턴
• E-Forum -> 온라인 상에서도 쉽게 의견을 주고 받는 환경을 만들어, 원활한 의사소통을 하게 만드는 패턴.