두번째 고객 소통 패턴을  여러분과 공유합니다.다시 한번  손정민, 변현규, 문준석, 송은진 4 친구에게 정말 감사함을 표합니다!

소통은 사회적 관계를 형성하기 위한 핵심 매개체 중 하나다. 바쁜 현대사회에서 페이스북이나 트위터 등 소셜 네트워크 서비스(SNS)를 이용해 소통의 끈을 이어가는 사람들을 보면 소통이 인간의 기본욕구라는 것을 명확히 알 수 있다.

그렇다면 소통은 단지 사람과 사람사이에서만 성립되는 것일까? 필자는 기업과 고객의 관계에서도 소통이라는 명제가 성립할 수 있다고 생각한다. 이번 기고에서는 애자일과 패턴의 대가인 Linda Rising이 발표한 ‘고객과 소통하는 패턴’을 국내 실정에 맞게 의역했다.

이전 기고에서는 “고객 = 돈줄”이 아닌 “고객 = 사람”, 즉 “판매가 아니라 관계다(It’s a relationship., Not a Sale)”를 시작으로 고객을 파악하고(Know the Customer) 신뢰를 쌓으며(Build Trust) 고객의 말에 집중하는(Listen Listen Listen) 방법에 대해 알아 보았다.

이전 패턴이 고객과 관계를 형성하기 위한 패턴이였다면, 이번에 소개할 패턴은 형성된 관계를 발전시키는데 초점을 두고 있다.

반응하라(Be Responsive).

Aliases : 고객을 벽걸이처럼 내버려두지 말고 지속적인 관계를 유지한다.

Problem : 고객요구에 대한 적당한 반응시간은 언제일까?

Context : ‘판매가 아닌 관계다’와 ‘고객을 파악해라(Know the Customer)’를 이해한다. 신뢰 쌓기에 매진하라. 듣고 듣고 또 듣는 자세를 가져라.

Forces : 당신은 고객에게 주의를 기울이기 원하지만 항상 즉각적인 반응을 할 수는 없다. 사무실에 없거나 고객응대 시스템이 다운될 수도 있다.

Solution

만약 고객이 이미 사무실을 떠나 당신이 할 수 있는 것이 음성을 남기는 것뿐이란 걸 알아도 항상 고객에게는 전화를 한다. 이메일이 왔을 때 어딘가 무례해 보여도 고객의 이메일에는 꼭 답장을 보낸다.

절대로 고객을 일주일 이상 기다리게 해선 안 된다. 적어도 승인에 대한 건은 하루 이내로 처리한다. 고객에게 요청을 받으면 연락을 받은 당신은 어떻게 해야 할지 알려줘야 한다. 만약 일주일 내에 해결하지 못했다면 고객에게 연락해 얼마나 걸릴지 설명한다.

가끔은 고객에게 반드시 즉각적으로 반응해야 하고 당일에 완료하도록 노력한다. 적절한 응답시간을 결정하기 위해서는 고객의 데드라인이 언제인지 물어본다. 사무실을 비울 때는 항상 음성 사서함과 이메일 자동응답 기능을 설정해 놓는다. 빠른 응답을 위한 당신의 지나친 열정으로 과도한 약속을 잡지는 말라. 진실성을 보여야 한다.

Resulting Context

고객이 요청한 사항들이 어떻게 진행되고 있는지 알려줘야 한다. 고객에게는 항상 요청이 진지하게 받아들여지고 진행되고 있는 것을 알게 해야 한다. 그러면 당신이 고객의 문제에 관심을 보이고 정성을 다한다고 생각할 것이다.

Rationale

사람은 누구나 무시 받는 것을 싫어한다. 고객도 마찬가지다. 책임지지 않겠다는 생각은 고객을 귀찮게 할 뿐이다. 여러분이 일하고 있다는 것을 알리지 않는다면 열심히 일하는 것은 문제를 해결하는데 아무런 도움이 되지 않는다.

Known Uses

다음은 GTE 서비스의 연간 품질조사 내용이다

“나는 AGCS(정보 기술 서비스 회사)와 일한 경험이 있다. AGCS의 작업능력과 품질은 우수하다. 그들은 작업에 필요한 모든 정보를 유지한다. 그들은 매우 쉽게 일하고 의사소통 한다.”

다음은 AGCS 프로젝트 리뷰에서 나온 것이다.

“음성 메일이나 이메일에 “받았다”라고 응답하는 것을 항상 기억한다.”

Marianne Davis의 이야기다.

“Ameritech(미국 통신회사)로 부터 AGCS의 TR11-88 가격/배달시세를 묻는 연락이 왔다. 나는 이틀 안에 상세한 자료를 제공했다. 나는 그 다음 주에 고객을 알아가는 시간을 가졌고 그들에게 AGCS에 대한 이야기를 했다. 언제쯤 결정할 것인지 물었을 때 그들은 AGCS 쪽으로 기울고 있었으나 다른 회사의 대답을 기다려야 한다고 했다. 그들은 우리에게 프로젝트를 맡기기 2주전에 다른 회사에게 입찰기회를 줘야 했다.

결국 우리는 계약을 따냈고 계약서에 서명하기까지 2주가 걸렸다. 이것은 Ameritech와의 관계에 있어 좋은 출발이었다. 우리의 첫 번째 상품은 어떤 결함없이 30일 일찍 배달됐다. 난 이 패턴의 모든 것에 동의한다. Ameritech가 우리를 선택한 가장 큰 이유는 그들이 우리와 함께한 모든 단계마다 편안함을 느꼈기 때문이다.”

다음은 Kathy Kromrie-Williams의 이야기다.

“고객 데이터베이스에 발생한 문제를 원격으로 해결한 경험이 있다. 문제해결을 위해 프로토타입과 시뮬레이터를 사용하는 등 방법을 총동원했지만 실패했다. 우리는 고객의 모든 데이터베이스 변경사항을 한 주 분량 정도 가지고 있어, 모든 명령어를 다시 입력해 복구를 시도했다. 복구기간은 오래 걸렸으며 고객은 이 기간 동안 어떤 말도 들을 수 없었다.

우리가 모든 명령어의 입력을 완료하고 모든 동작이 잘 되는 것처럼 보일 때 고객으로부터 진행상황에 대한 전화가 왔다. 고객은 아는 것이 매우 많았고, 나는 그들에게 계속 정보를 알리기로 했다. 우리는 고객의 패치와 몇 가지 실수를 검사하기로 결정했다. 그리고 패치검사의 아이디어를 빨리 제안하고 싶었다.

고객은 확실하게 우리가 깊게 자신들의 문제에 관여하고 있다는 것을 느꼈고, 이것은 문제해결에 있어 전문성이 필요한 다른 방법들에 비해 실행 가능한 일 중 하나다. 내가 배운 많은 교훈 중에서 가장 중요한 하나는 바로 고객에게 계속 알리는 것이다.”

고객과의 만날 때는 일찍 와서 오래 기다려라(Customer Meetings: Go Early, Stay Late).

Alias : 고객이 지루해하는 형식적인 회의는 대화를 통해 만족시켜라.

Problem : 고객과 만나는 일을 지루한 일이라 생각한다. 그래서 일부 직원들은 마지막 발표자료를 볼 때쯤 회의장소에 도착하기도 한다. 그러면 어디서 고객을 만나든 좋은 관계를 만들어갈 수 없다.

Context : 단순한 판매가 아니라 고객과 만남이 중요하다는 것을 알아라. 고객을 이해하고 믿음이 쌓이도록 노력해야 한다.

Forces : 우리는 고객에게 상품을 소개하고 싶다. 일부 사람들은 회의같이 얼굴을 대면하며 이야기하는 것이 굉장히 생산성이 떨어지는 일이라 생각한다. 시간관리의 중요한 방법 중 하나는 낭비되는 시간을 없애는 것이다.

Solution

회의를 참석할 때는 고객을 포함한 다른 참석자들보다 충분한 시간을 가지고 일찍 도착해야 한다. 회의 전 짧은 시간 동안 어색한 관계를 부드러운 관계로 만드는 것과 새로운 상품을 소개하는 것에 집중해라. 회의를 마친 이후에는 고객이 관심을 가지고 있는 가볍고 일반적인 사업정보에 대해 이야기하는 시간을 가져라.

Resulting Context

회의시간보다 조금만 일찍 도착한다면 당신은 고객에게 전할 정보나 이야기들을 좀 더 정돈되고 가치 있게 준비할 수 있다. 또 회의가 지연 되는 것도 막을 수 있다. 이렇게 회의 시간 전후를 잘 준비하면 회의시간에 발생되는 일들을 대비할 수 있다. 이는 일을 떠나서 고객에게 지식이나 경험을 간접적으로 보여주게 되는데, 믿음을 쌓거나 문제를 해결하는데 큰 도움이 된다. 고객과 팀원의 시간적 제약을 잘 조절해 고객에게 좋은 정보를 전달해야 한다.

Rationale

목적성이 많은 회의는 모두의 이목을 끌어야 한다. 노골적으로 상품을 광고하는 것보다 회의를 통해 고객과의 관계를 진전시키는 것이 더 실질적인 이익을 얻을 수 있다.

예전부터 친목도모라는 명목으로 사회 활동에 참여했다. 이런 활동이 효과적인 회의를 만들고 보람차고 좋은 결과를 가져올 수 있다. 그렇기 때문에 회의시간 이후 더 좋은 시간을 만들도록 노력해야 한다. 종종 회의 이후에 모임을 갖는 것이 진짜 업무를 하는 것일 수 있다.

이 패턴은 고객에게만 한정된 것이 아니라 광범위하다. 상황에 따라 재택근무자 같은 커뮤니케이션이 어려운 근무자에게 적용시킬 수 있다. 어찌보면 의사소통이 없는 재택근무자를 채용한다면 당장 손실을 볼 수 있다. 이것은 회사나 직원에게 둘 다 해롭다. 직원에게는 팀간 의사소통이 단절됐다고 느끼게 하고 회사는 직원의 기여도를 보지 못하게 된다.

다음은 온라인 신문인 Imperator99에 Fast Company가 올린 글이다

“우리는 이 패턴을 본격적으로 사용했다. 업무시간임을 잊지 않으면서 일에 대한 이야기보다 가벼운 주제로 이야기했다. 회의시작 시간 전 5~10분 정도 여유를 주면서 동료간의 관계를 신경 쓸 수 있게 독려했다. 이런 시간을 가짐으로써 동료들은 자연스럽게 회의 아닌 회의를 요청하거나 모이는 것을 밤이든 주말이든 상관없이 계속할 수 있었다.

이와 반대로 모든 회의시간에 참가할 수 있는 회의 대표자를 만들어 동료간의 회의를 제한했다. 그룹을 대표하는 직원들이 회의에 참석함으로써 다른 동료들의 시간을 절약할 수 있도록 했다. 이것이 내부적으로는 굉장히 좋은 아이디어라고 생각했다. 회의 대표자들은 팀의 수고를 덜어주려 노력했고 신중했다. 하지만 결과적으로 팀원간의 만남이 줄어들면서 업무적인 이야기 밖에 할 수 없었고 재미있는 회의가 없어져 버렸다. 계약이 잘 안됐고 고객의 요구사항에 대한 오해가 생겼다.

정말 중요했던 것은 프로젝트의 휴식을 얻을 수 있는 팀의 즐거운 회의시간이었다. 구성원들은 의미 있는 팀네트워크 기회와 프로젝트 관리 가시성을 잃어버렸다.”

개인적 진실성을 보여라(Show Personal Integrity).

Problem : 고객과 얼마나 많은 것을 공유하는가?

Context : 판매가 아니다. 관계의 중요성을 이해한다. 듣고, 듣고, 들어라. 고객을 이해하고 믿음을 얻을 수 있도록 노력한다.

Forces : 고객에게 우리에게 일어날만한 모든 위험 요소들을 말하지 않는다. 고객은 우리가 알고 있는 그 모든 것을 원한다.

Solution

고객과의 관계와 프로젝트 관리부분에서 당신은 상위 n개의 위험 요소들을 식별할 수 있다. 모든 위험 요소로부터 일어날 충격에 대해 고객과 공유해야 한다. ‘믿음의 대화능력’은 당신과 거래하는 고객들에게 신뢰를 주고 혼란을 막을 수 있다. 그렇지 못하면 믿음의 관계는 깨지게 된다.

정직한 대화는 상대방의 마음을 열게 한다. 그러나 근본적으로 정직만이 답은 아니다. 고객에게 모든 것을 이야기하지 않는다면 어떤 상황에서도 거짓말을 하지 않을 것이라던 고객도 여전히 당신을 믿지 않을지 모른다. 그 경계를 잘 유지해야 한다.

그냥 솔직히 말하는 단순한 정직은 이 패턴의 진정한 의미가 아니다. 어떤 정직한 대답은 해를 끼칠 수 있다. 관계에서 나타나는 이 패턴의 상황을 기억해야 한다. 판매가 아니다. 고객을 알고 믿음을 주는 것이다.

Resulting Context

고객은 자신들에게 나쁜 소식을 전하는 것일지라도 그것이 중요한 정보를 전달하는 것이라고 생각한다. 고객은 우리를 믿고 의존할 수밖에 없기 때문이다. 우리가 고객 관계에서 믿음을 주고 진실성을 보여준다면, 고객은 밖으로 들어난 위험으로부터 평온한 얼굴을 유지할 수 있다. 위험을 같이 공유했다면 고객은 상태 하나하나를 예상할 수 있다. 그러면 고객은 갱신되지 않은 날짜를 보거나 정체된 리스트를 보며 매달리지 않고 우리를 떠나지 않을 것이다.

Rationale

아래 내용은 온라인 신문인 Covey89에 Stephen Covey가 올린 글이다

“진실은 정직 이상을 포함한다. 정직과 진실은 현실에 부합한다. 진실은 믿음을 말한다. 진실은 약속과 기대를 충족시킨다. 진실이 부족해서 여러 노력들이 수포로 돌아갈 수 있다. 사람들은 여전히 믿음을 주지 못한 고객으로부터 이해를 구하고 세세한 것 하나하나를 기억해주며 명확하고 기대 이상의 만족감을 충족시켜줘야 한다.”

<Selling with Honor>에 적혀 있는 문구다.

“거짓말하거나 기만하거나 과장하지 말라. 진실을 말해라. 단기 이익에 자신을 만족하는 것이 다시 사업을 시작하거나 전문가의 도움을 받는 것보다 나을 수 있다.

작은 결점이라도 숨기지 말라. 그것이 잠재적으로 성가신 일 일지라도 밝히는 것이 좋다. 고객들이 직접 밝혀냈다면 우리가 숨긴 것처럼 의심하며 이유를 물을 것이다.”

Known Uses

AGCS 프로젝트 리뷰다.

“우리가 문제가 발생했다는 것과 Rod Veach에 대해 말할 때 그는 “걱정하지 말라”며 우리를 안심시켰다. 우리는 어느 것 하나도 숨기지 않았다. 우리는 어떤 문제가 생기면 그가 바로 알 수 있도록 조치했다.”

가려운 데를 긁어줘라(Take Your Licks).

Problem : 화난 고객을 상대하는 가장 좋은 방법은 무엇일까?

Context :　고객들을 회의석상이나 전화(음성), 메일로 당신과 만나는데, 이 과정에서 고객은 가끔 사업적인 문제로 실망한다. 고객의 실망은 간단한 오해나 상품의 기대심리로부터 발생하는데 때로는 커져 화를 불러일으키기도 한다. 심한 경우 회사 대표에게 직접 화를 낸다.

Forces：그 누구도 소리치는 것을 좋아하지 않는다. 일반적으로 회사는 방어적이고 흔한 대답을 한다. 그런 대답은 고객의 화만 돋구게 된다. 화는 고객과의 관계를 악화시킨다.　당신은 고객의 화가 수그러들기를 바라면서 한편으로 당신의 이익이 보호받길 원한다.

Solution

고객과 논쟁하지 말라. 그리고 그들에게 최대한 예의를 갖춰라. 화난 고객이 이성적이지 못한 것을 알고 있어도 듣고, 듣고 또 들어야 한다. 어떻게든 고객의 사업에 도움을 줄지 고민해야 한다. 지키지 못할 약속으로 고객을 달래지 말고 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 찾아야 한다. 만일 그것을 모르겠다면 물어보고 우선순위를 정해서 후속조치를 확실하게 한다.

Resulting Context

예의에 어긋나는 말과 행동을 조심한다면 고객은 금세 진정할 것이다. 하지만 고객이 화를 멈춘다고 해도 문제는 여전히 존재한다. 그러나 논점에 대한 당신의 행동을 이해시킨다면 기분이 풀릴 수 있다.

문제를 해결하기 위해 노력해야 한다. 한 걸음 양보하는 것이 화난 고객에 대한 사업을 유지할 수 있는 가장 좋은 방법이다. 만일 당신이 사업을 유지할 수 있는 약속을 하지 않는다면 고객은 다시는 당신을 만나지 않을 것이고 믿음 또한 깨질 것이다.

Rationable

고객이 불쾌한 상황이라면 그럴만한 이유가 있을 것이다. 당신은 차분함을 유지하고 고객과 소통할 공간을 제공하면 고객의 화는 누그러질 것이다. 항상 마음의 평정심을 유지하는 것이 중요하다. 우리가 회사를 대표한다는 생각으로 마음에서 우러나는 고객관리를 통해 고객에게 믿음을 줘야 한다.

경계를 알아라(Be Aware of Boundaries)

Problem : 개발자들은 어떤 문제가 발생하면 일단 그 문제를 해결하고 답을 해야 한다고 생각한다. 그래서 어떤 문제를 만나게 되면 자신이 그 문제에 대한 답을 해서 생기는 Side Effect는 고려하지 않고 문제를 해결하려고 한다.

Context : 당신은 고객과의 다양한 의사소통을 통해 쉽게 어떤 이슈나 문제를 만나게 된다. 때로는 고객이 비현실적인 것들을 요구할 수 있다. 하지만 단순히 문제를 해결하고 고객을 만족시키기 위해 지킬 수도 없는 약속을 해서는 안 된다.

Solution

팀 안에서 각 팀원은 각기 다른 경계(Boundary)를 가지고 있다. 어떤 한 문제에 대해 팀원 중 누군가는 고객이 원하는 답을 해줄 수 있을 것이다. 따라서 각 팀원들은 해당 프로젝트에서 자신이 어떤 역할을 담당하고 있는지 잘 이해해야 하고 자신이 결정하고 책임질 부분은 무엇인지 알고 있어야 한다. 만일 자신이 책임질 수 없는 질문을 받거나 협의를 한다면 그 자리에서 바로 대답하지 않고 적어 둔 다음, 그것에 대해 답해줄 수 있는 사람에게 물어봐야 한다. 절대로 “가능하다”나 “불가능하다”는 말을 해선 안 된다.

Resulting Context

그렇게 한다면 고객은 자신이 한 질문이나 의견을 우리가 잘 이해하고 있고, 그것을 중요하게 생각하고 있다고 느낄 것이다. 또 나중에 지키지 못하거나 되돌려야 하는 약속을 하지 않게 된다. 이것이 실수를 숨기거나 리스크에 대해 말하지 말라는 것은 아니다.

Rational

간단한 대화로 잘못된 정보를 전하거나 지키지도 못하는 약속을 하면 프로젝트에 큰 영향을 미칠 수 있다. 이는 현재나 미래 심지어 과거 고객들과의 관계에도 영향을 줄 수 있다는 말이다. 바운더리는 팀원들의 역할에 한계를 줄 수 있고 좀 더 유연한 의사결정을 돕는다. 따라서 각자 스스로의 바운더리를 잘 이해하고 있어야 한다.

“전 모르지만 열심히 해결책을 찾아보겠습니다.” 만약 자기가 해결할 수 없는 질문을 받게된다면 이렇게 대답해라. 허세를 부리는 것보다 이렇게 대답하는 것이 훨씬 안전하다. 당신이 모든 것을 안다고 기대하는 사람은 아무도 없다. 이렇게 대답함으로써 당신은 정직하게 보일 것이고, 해당 질문에 대해 즉각적으로 답할 수 있을 것이다.

매너를 지켜라(Mind your manner)

Problem : 고객을 만날 때 가끔 에티켓이나 복장, 행동에 대해 별로 신경쓰지 않는다. 아무렇지 않게 평소에 입던 편한 옷을 입은 채 고객을 만나고 평소에 하던 행동들을 그대로 고객 앞에서 할지 모른다.

Context : 혹자는 에티켓이나 복장, 행동에 신경 쓰는 것이 시간낭비라고 생각할 수 있다. 하지만 사람들은 상황에 부적절하다고 생각되는 에티켓이나 복장, 행동들에 엄격하게 반응할 수 있고 개인적으로 중요하게 생각할 수 있다.

Solution

당신은 적어도 고객들이 보는 앞에서는 예의바르게 행동하고, 에티켓이나 복장에 신경써야 한다. 때로는 개인의 복장이나 행동이 회사 이미지에까지 영향을 미칠 수 있다. 모두에게 예의바르게 행동하고, 복장은 고객에 맞춰 적절하게 입는 것이 좋다.

어떤 때는 비즈니스 캐주얼이 어떤 때는 정장이 어떤 때는 청바지가 적당할 때가 있다. Know the Customer 패턴을 통해 고객을 이해하고 선택한다면 어렵지 않을 것이다.

Resulting Context

그렇게 함으로써 고객들에게 신뢰를 줄 수 있으며, 준비된 자세를 보여줄 수 있을 것이다.

Rational

다른 사람들의 안부를 묻는 간단하고 생각 있는 행동들은 어떤 비즈니스 관계에서도 중요하다. 팀 내에서 업무를 할 때는 편하게 대해도 되지만, 고객 앞에서는 서로 예의있게 행동하는 것이 좋다. 서로를 어떻게 대하는 지를 보고 고객은 당신이 사람을 어떻게 대하는지 판단하기 때문이다.

Known Use

월스트리트 저널에서 Karen Grover에게 감사를 전하는 내용에서 발췌했다.

“주식회사 NovaCare는 법률관련 업무에 지원한 면접자를 떨어뜨렸다. 이유는 면접에 캐주얼한 복장과 백팩을 메고 왔기 때문이다. 비록 그는 그 일을 담당하기에 충분한 자격을 갖췄지만 NovaCare의 부사장은 ‘그가 전문적으로 보이지 않는다’고 말했다. 결국 검은 정장과 하얀색 셔츠를 입은 면접자에게 돌아갔다.

그렇지만 상황에 맞지 않게 너무 격식을 차리는 일 또한 부적절할 수 있다. 초등학생 선생님인 Susie Swafford는 과한 정장과 구두를 신고 머리와 얼굴에 과도하게 치장한 후 면접에 나갔다가 몇 번이나 떨어지고 말았다. 그녀는 단지 잘 차려 입고 갔을 뿐이지만, 다른 면접자나 면접관들은 그녀가 모델이나 치어리더처럼 보여 거부감을 느꼈다고 말했다.”

맺음말

고객과의 소통은 “관계”라는 단어가 가장 핵심 키워드이자, 다룬 모든 패턴들을 한 단어로 표현할 수 있는 방법인 듯 하다. 기업은 이익을 내는 단체이다. 고객에게 기업의 가치를 판매하는 것과 교감을 판매하는 것, 어느 것이 기업의 이익에 큰 영향을 미칠지는 섣불리 단언할 수 없다. 하지만 가치와 교감의 적절한 조합은 큰 시너지효과를 얻을 수 있다.