Fearless Change를 읽으면서 여러가지 생각할 거리를 많이 얻었습니다.  그리고 좋은 아키텍팅을 하기 위해선, 기술 못지않게,  다른 부분(조직 구조, 협력, 대화법등..)도 중요하다는 것을 더욱 알게해주며,  저의 예전과 현재의 모습을 바라볼 수 있는 서적이기 때문입니다.

세계에서 내놓아라는 유명 컨설턴트와 1년 같이 프로젝트도 진행해 보고, 국내의 유명 컨설턴트와도 차기 버젼을 개발했을때 느꼈던 점은  컨설턴트가 자신의 생각을 관철하려고 하지, 정작 우리 개발자의 이해나 생각을 많이 물어보지 않으려고 했다는 겁니다. 마치 자기가 새로 정립한 이론을 테스트하기에 급급하지 않았나 생각이 들더군요.

전 이해를 구하는 컨설턴트를 만나고 싶었습니다. 하지만 대부분이 그렇지 않더라구요.  그리고 이 책을 읽으면서, 왜 짧은 시간에는 위에서 아래로 변화를 내려찍는 방식을 취할 수 밖에 없었는지 알게되었습니다.  시간이 없다 보니 점진적이면서 모두를 변화시킬수 있는 Bottom-Up 보다는, 내려찍는 Top-Down 방식이 진행될 수 밖에 없고, 조직 구조도 상명 하복을 잘 받아들이수 있게 계층화되어 있다는 것이지요.  관리자 입장에서는 강점이지만, 아래있는 사람들이 주체적으로 변화의 주역이 되기는 힘든 구조라고 생각이 듭니다.

지하철에서 1장을 읽으면서 연습장에 쓱싹 쓱싹 정리해 봤습니다. Fearless Change 에서 조직를 어떻게 변화해야 하는지 큰 명분(motivation)을 내세우는 장이라고 할수 있습니다. 왜 변화가 어려운지 설명하는 장이지요. 하나 하나 세밀하게 다 설명 드리고 싶지만, 아무래도 제가 느낀 감동은  다 말로하긴 힘들듯 합니다. 전 큰 핵심만 전달해 드려야 될 듯 하네요.

이 장은 새로운 IDEA를 조직에 넣기 위해서 변화 프로세스, 일을 할 때 도움이 되거나 방해가 되는 어떤 부분들에 집중해서 살펴 보아야 되는지 애기하고 있습니다. 조직에 변화를 가져오는 것은 시간이 걸리는 작업이며, 다양한 변수들을 알아보는 시간입니다. (Fearless Change책 전체의  목적은  조직에 새로운 IDEA를 불어 넣는 패턴 을 소개하고, 어떤 패턴이 있고 , 어떻게 Best Practice로 사용하는지. 애기하고 있습니다.)

아이디어가 좋다고 무조건 성공하는가?

좋은 아이디어가 사장되는 원인으로 일반인이 가지는  몇 가지 오해들이  있습니다.

첫째. 좋은 IDEA 이기 때문에, 혁신이 그냥 받아 들여  질 거라는 오해들입니다. 그렇다면 왜 Sony의 Beta 방식이 VHS 에 졌을 까요? , Mac OS가 왜 MSDOS에 졌을까요?  IDEA도 중요하지만 개방성과 같은 다른 부분들도 고려해야 겠죠.

둘째. 새로운 좋은 아이디어가 소개되어지면, 별 노력 없이 사용되어 질 거라는 생각입니다. 새싹을 심어놓고 물을 주지 않으면, 과연 잘 자라날까요?  끊임없이 인내심을 가지고 전파를 해야 된다는 것입니다.  Top-Down형태대로 위에서 눌러 찍으면 아이디어가 전파되겠지만 여러가지 저항이 발생할 수 있습니다. 그래서 이와 반대로 Bottom-Up 형태로 점진적으로, 목적의식을 심어주고 방향성을 제공하는 것이 더 효율적으로 변화가 조직에 전파될 것입니다. 이 책은 이러한 패턴들을 다루고 있습니다.

변화를 수용하는 연구

E.M. Rogers와  Geoffery Moore는 “변화는 이벤트가 아니라 프로세스이다. 혁신 결정 프로세스이다. (Changes not as an event, but a process, the innovation-decision process)” 라고 말했습니다.

IDEA를 수용할지, 거절할 지의 Process.

1. 3 Stage – Knowledge, Persuasion, Decision   먼저 정보를 수집하고, 의견을 구성해라.  이 혁신을 수용하기로 결정했다면,  추가적인 2단계를 수행해야 합니다.
2. 2 Stage – Implmentation(이행)과 Confirmation (확정)
3. 그리고 계속해서 당신의 결정이 좋은 것이었다는 것을 끊임없이 입증해야 합니다.

성공적으로 변화를 수용하기 위해선,  3가지 Factor를 관리해라.

Change Agent.

성공적으로 아이디어를 공유하기 위한 Carter 대통령의 조언  –

• 성공적으로 아이디어를 공유할 수 있다는 당신의 믿음. (Your belief in it)
• 당신의 환경 속에 아이디어를 공유할 수 있게 가져오기 위해 주도해라. (Drive to bring it into your environment)
• 어떻게 아이디어를 공유할 수 있을까? 이 책의 48가지 패턴이 해답이 된다.   (How to do it)

이 책에서는 2,3장에서  Change Agent를 적절히 포섭하여, 입소문이 나게 만드는 전략을 쓰고 있습니다. 점진적으로 아래에서 위로 올라가는 변화가 좋기 때문에 소문과 홍보 역활을 할  Innovator 나 Evangelist와 같은 패턴들이 여기에 해당되어 집니다.

Culture

조직 문화가 변화를 쉽게 수용할 수 있게 만들어야 합니다. 한 목수가 나무 하나를 자르는데 5시간이나 걸렸다고합시다.  그 이유는 너무 바빠 도끼 날을 갈 시간이 없어서랍니다.  즉  품질을 향상시키고, 효율성을 증가시키기 위한 어떤 것을 배울 시간이 없어 효율성을 높이지 못하는  경우를 의미합니다.

아마 우리 나라 회사의 대부분의 문화가 이러지 않나 쉽습니다.  교육하나 신청하기도 힘들고,  심지어 교육을 가면 나오는 효율성을 증명해야 보내주겠다는 회사도 있다고 합니다. 말도 안되는 상황의 연속이지요. (물론 지금 다니고 있는 회사는 아주 잘보내주기 때문에 전 예외입니다. 🙂 )

현실적으로  변화는 전방위 지원이 없이 이루어 질 수 없습니다.  심지어 흥미가 있을지라도,   하지만 인내심을 가지고 이 책의 48가지 패턴을 이용해 천천히 변화시키라고 거듭 말하고 있습니다. 2장부터 48가지 패턴들 상황에 맞게 묶어서 사용하는 Pattern Language 형태로 설명하고 있으니 도움이 꽤 될듯합니다.

People

사람들이 변화를 받아들이는 성향을 그룹화한 Roger’s  Innovation Curve라는 것이 있습니다. 이 책에서는 이 5가지 그룹을 예로 들며,  여러분 조직의 구성원들이 변화를 받아들이는 성향을 애기합니다.

• Innovators –  변화를 이끌어가는 혁신적인 사람들.
• Early Adopters –  새로운 아이디어 채택을 다른이 보다 일찍  조심스럽게 수용하는 사람들.
• Early Majority – 신중한 사람들, 조심스러우나 일반적인 사람들보다 좀 더 빨리 변화를 수용.
• Late Majority – 회의적인 사람들, 대다수의 사람들이 새로운 아이디어와 제품을 사용할 때 사용.
• Laggards – 전통적인 사람들, 옛방식을 고수하는 것을 좋아하고, 새로운 아이디어에 비판적이며, 새로운 아이디어가 주류가 되거나 심지어 전통이 되어야 수용.

이 Curve에서 알려 주듯이, 논란이 되거나, 합리적이지 않는 새로운 아이디어를 조직에게 전파하는 것은 그리 좋은 방법이 아니라는 것이다. 이 책에서는  Innovator에게 Brown Bag (점심같이 먹기) 패턴으로 설득한 다음 전파하게 만든후,  Early Adapter에 해당하는 사람들 중 전문가 Dedicate Campion을 찾아내, 조직내에 전파하는 방법을 선택하라고 합니다.  또한 수다쟁이 사람을 Connector로 만들어서 변화를 전파하는  좋은 방법도 있구요.

즉  진보적인 성향의 성격을 가진 그룹부터 점진적으로 설득하는 것이  중요하다는 것을 알려주고, 이렇게 할수 있는 패턴들을 설명한 서적이 바로 Fearless Change입니다.

흥미롭지 않으시나요?  지금 4장을 읽고 있는데 다시 2,3장을 읽고 정리해서올리겠습니다.  Linda Rising과 Mary Lynn Manns의 연륜에 정말 감탄을 안할 수 없는 서적이네요.  꼭 여러분도 지르시기를.. 🙂